AI推進担当に任命されたら――最初の90日でやること

「来期からAI推進をお願いしたい」。辞令は一行でも、任された側の実態はこうです——専任ではなく兼務、部下はゼロ、予算は「必要なら相談」、ミッションは「いい感じに全社で使えるように」。

この記事は、その状況に置かれた一人目の推進担当の方向けに、最初の90日の動き方を書いたものです。先に最も重要なことを言います。90日で全社を変えることはできません。90日でやるべきは、「変えられる体制と根拠」を作ることです。 焦って全社施策（ツール一斉配布、全員研修）から始めた推進担当が数か月後にどうなるかは、生成AIを導入したのに社内で使われない――定着しない5つの原因と対処の順番で書いた通りです。

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90日の全体設計

順番の意図は明確で、成果（第2月）を挟んでから計画（第3月）を出すことです。着任直後に立派な全社計画を出しても、実績ゼロの計画は査定できず、承認も本気になりません。小さくても実物の成果を添えた計画は、まったく違う扱いを受けます。

もう一つの意図は、自分の理解を先に作ることです。現場で1件動かしてみないと、何が難しくて何が簡単かの感覚が持てません。感覚のないまま作った計画は、実行段階で必ず破綻します。

90日で「やらない」と決めること

先に封印リストを示します。任命直後にこれらから始めた推進担当は、高確率で3か月後に消耗しています。

この5つは「いつかやること」であって「今やること」ではありません。 90日はもっと地味な作業に使います。

第1月：期待値のすり合わせと現状把握

最初にやるべきは施策ではなく、任命した経営側との期待値のすり合わせです。確認することは3つだけです。

• 何がどうなったら成功か——「全社でAIが使える」の解像度を上げる。コスト削減なのか、特定業務の変革なのか、まず社内の空気を変えることなのか
• 使える資源——自分の稼働の何割を使ってよいか（兼務なら必ず数字で合意する）、初期予算の目安、他部門への協力要請を経営名義で出せるか
• 報告の形——誰に、どの頻度で、何を報告するか。ここを決めておくと、第3月の計画提出が自然な流れになります

このすり合わせは自分を守る作業でもあります。期待値が曖昧なままだと、半年後に「思ったより進んでいない」という主観的な評価と戦うことになります。

並行して現状把握です。ツールの契約状況、ガイドラインの有無、そしてすでに個人的に使いこなしている社員（先行者）が誰かを把握します。先行者は今後のすべての施策——ユースケースの種、パイロットの推進力、将来の講師役——の資源であり、第1月で見つけておく価値が最も高い情報です。

現状把握で集める5つの情報

現状把握は網羅的な調査ではなく、次の判断に必要な情報だけを集めます。1〜2週間で終わらせてください。

5つ目を必ず聞いてください。 「前にもやって失敗した」という記憶が社内にある場合、それを知らずに似た施策を出すと、内容の是非以前に拒否されます。過去の失敗を把握している推進担当は、それだけで信頼されます。

先行者の見つけ方

• 部門長に「AIを業務で使っている人はいますか」と聞く
• 情シスにツールの利用ログを確認してもらう
• 社内チャットで「使っている人いますか」と募集をかける

3つ目が意外に効きます。手を挙げる人は、教える側に回る意思がある人でもあるからです。

期待値すり合わせを書面にする

3点の確認は、口頭で終わらせずA4半ページの書面にしてください。形式は問いません。

・成功の定義：（例）◯部門の◯業務で、AI利用が週次で回っている状態 ・使える稼働：推進担当の業務時間の◯%、初期予算◯万円まで ・報告：毎月◯日に◯◯へ、A4 1枚で

書面にすると、経営側も曖昧なままにできなくなります。そして半年後に評価を受けるとき、この1枚が基準になります。曖昧なミッションのまま進むと、主観的な評価と戦うことになります。

味方を1人作る

制度の話とは別に、90日を乗り切るうえで効くのが社内に相談相手を1人作ることです。

推進担当は組織図上どこにも属さない仕事になりがちで、うまくいかないときに相談できる相手がいません。情シスでも人事でも、パイロット部門の部門長でも構いません。「この施策の背景を知っていて、一緒に考えてくれる人」が1人いるかどうかで、持続性が変わります。

社外に相談先を持つのも有効です。同じ立場の推進担当と話す機会は、自社の状況を相対化する材料になります。

第2月：小さな成果を1つ作る

全社を見渡すのをやめ、1部門・2〜3工程に絞って実際の成果を作ります。部門の選び方は生成AIの社内展開の進め方、工程の見つけ方と絞り方は生成AIのユースケースの見つけ方で詳しく解説しているので、ここでは推進担当の立場に固有の注意だけ述べます。

パイロットの進め方（4週間）

第2月の中身を週単位で示します。

2週目のビフォー記録を飛ばさないでください。 ここを飛ばすと、第3月に「で、どれくらい良くなったのか」と聞かれて答えられません。所要時間・件数・手戻りの回数を、粗くてよいので数字で残します。

第2月の成果物3点

この月の成果物は3点です。動いたユースケース（2〜3個）、再現可能な型（プロンプト・手順）、そしてビフォーアフターの記録。記録の取り方はAI活用の効果測定のやり方の通りで、導入前の状態を数字でメモしておくことを忘れないでください。第3月の計画の説得力は、ほぼこの記録で決まります。

第2月にやらないこと

推進担当が最初の3か月で消耗する原因は、たいてい「やらないことを決めていない」ことにあります。第2月は次を封印してください。

• 全社アンケートの実施——集計に時間がかかるわりに、次の判断が変わりません
• ツールの比較検討のやり直し——既に契約があるなら、それで試してください
• 完璧なガイドラインの作成——第3月に計画として出せば十分です
• 他部門からの相談を全部受ける——「今は◯部門に集中している」と断って構いません
• 社内勉強会の定期開催——型ができる前の勉強会は、雑談で終わります

断ることは、第2月の成果を守るための業務です。 断りにくい場合は、経営との期待値すり合わせ（第1月）で決めた「今期は1部門に集中する」という合意を根拠にしてください。

第3月：体制と計画にして経営に返す

成果と記録が揃ったら、それを根拠に次の90日〜半年の計画を経営に提案します。計画に入れるべき要素は次の通りです。

この段階で初めて、教育・研修の話が予算として具体化します。パイロットの型を教材に部門推進役を育てるのか、外部研修を使うのか、組み合わせるのか——判断材料は揃っているはずです。研修を使う場合は助成金の計画届の期限（訓練開始1か月前）から逆算が必要になるため（制度の詳細はAI研修に使える助成金まとめ【2026年版】を参照）、計画にはスケジュールも含めてください。

そしてもう一つ、計画には推進体制の複数化を必ず入れてください。一人目の推進担当の最大のリスクは施策の失敗ではなく、孤立と過負荷です。部門推進役という「仲間」を公式に作ることは、施策のためであると同時に、あなた自身の持続可能性のためです。

提案が通らなかった場合

第3月の提案が通らないこともあります。その場合、原因は3つに分かれます。

• 成果が小さいと言われた——規模の問題ではなく、記録の問題であることが多い。ビフォーの数字が曖昧だと、成果も曖昧に見えます
• 時期尚早と言われた——判断材料が足りていない。次の1部門でもう1件作り、2件のパターンとして再提案するのが早道です
• 予算が出ないと言われた——助成金の試算を添えていない可能性があります。要件を満たす研修なら経費の最大75%が対象になり得ます

通らなくても、パイロットの成果と型は残ります。 ここが第2月を先に置く設計の効いてくるところで、計画が却下されても現場の改善は残り、次の提案の材料が積み上がります。

動画で見る：プロンプトを社内で回す仕組み（無料AI講座） →

計画に入れる数字

経営に返す計画では、次の3つの数字を必ず入れてください。曖昧にすると、承認されても後で削られます。

2つ目が最も落ちやすい項目です。 部門推進役を「任命する」だけで稼働を確保しないと、名前だけの役職になります。

計画に載せる打ち手を決める前に。自社の現在地を30秒で確認する →

90日を終えた後に待っていること

3か月で体制と計画が動き出しても、そこからが本番です。よくある展開を先に知っておくと、動揺せずに済みます。

相談が集中し始める

計画が承認されると、各部門から「うちでも使いたい」という相談が来ます。ここで全部を自分で受けると、推進担当が問い合わせ窓口になり、設計する時間が消えます。部門推進役に一次対応を渡す設計を、相談が増える前に用意してください。

「もっと大きなことをやれ」と言われる

小さな成果を出すと、次に「それで全社はいつ変わるのか」という圧力が来ます。ここで範囲を一気に広げると、型もフォローも薄まって失速します。

返し方は、段階と期間を示すことです。「次の3か月で2部門、その次で4部門」という積み上げの計画があれば、焦りは共有できても手順は守れます。

温度差が可視化される

前向きな部門と、そうでない部門の差がはっきりします。進まない部門を説得することに時間を使わないでください。進む部門で事例を増やすほうが、結果的に全体が動きます。

成果を疑われる場面が来る

「本当に効果が出ているのか」という問いは必ず来ます。ここで効くのが第2月から取り続けている記録です。測っていない施策は、半年後に必ず説明を求められます。

自分の評価をどう守るか

最後に実務的な話をします。推進担当の仕事は成果が出るまでに時間がかかり、その間の評価が曖昧になりがちです。

第1月に合意した「成功の定義」と「報告の形」を、評価の対象としても使えるように書面に残しておいてください。「全社でAIが使えるように」という曖昧なミッションのまま半年経つと、主観的な評価と戦うことになります。

そして、報告は約束した頻度で必ず出してください。数字が芳しくない月でも出すことに意味があります。進捗が見えている担当者は、成果が遅れても信頼されます。