「来期からAI推進をお願いしたい」。辞令は一行でも、任された側の実態はこうです——専任ではなく兼務、部下はゼロ、予算は「必要なら相談」、ミッションは「いい感じに全社で使えるように」。
この記事は、その状況に置かれた一人目の推進担当の方向けに、最初の90日の動き方を書いたものです。先に最も重要なことを言います。90日で全社を変えることはできません。90日でやるべきは、「変えられる体制と根拠」を作ることです。 焦って全社施策（ツール一斉配布、全員研修）から始めた推進担当が数か月後にどうなるかは、生成AIを導入したのに社内で使われない――定着しない5つの原因と対処の順番で書いた通りです。
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90日の全体設計
- 1第1月：期待値と現状の把握
- 2第2月：小さな成果を1つ作る
- 3第3月：体制と計画にして経営に返す
順番の意図は明確で、成果（第2月）を挟んでから計画（第3月）を出すことです。着任直後に立派な全社計画を出しても、実績ゼロの計画は査定できず、承認も本気になりません。小さくても実物の成果を添えた計画は、まったく違う扱いを受けます。
第1月：期待値のすり合わせと現状把握
最初にやるべきは施策ではなく、任命した経営側との期待値のすり合わせです。確認することは3つだけです。
- 何がどうなったら成功か——「全社でAIが使える」の解像度を上げる。コスト削減なのか、特定業務の変革なのか、まず社内の空気を変えることなのか
- 使える資源——自分の稼働の何割を使ってよいか（兼務なら必ず数字で合意する）、初期予算の目安、他部門への協力要請を経営名義で出せるか
- 報告の形——誰に、どの頻度で、何を報告するか。ここを決めておくと、第3月の計画提出が自然な流れになります
このすり合わせは自分を守る作業でもあります。期待値が曖昧なままだと、半年後に「思ったより進んでいない」という主観的な評価と戦うことになります。
並行して現状把握です。ツールの契約状況、ガイドラインの有無、そしてすでに個人的に使いこなしている社員（先行者）が誰かを把握します。先行者は今後のすべての施策——ユースケースの種、パイロットの推進力、将来の講師役——の資源であり、第1月で見つけておく価値が最も高い情報です。
第2月：小さな成果を1つ作る
全社を見渡すのをやめ、1部門・2〜3工程に絞って実際の成果を作ります。部門の選び方は生成AIの社内展開の進め方、工程の見つけ方と絞り方は生成AIのユースケースの見つけ方で詳しく解説しているので、ここでは推進担当の立場に固有の注意だけ述べます。
この月の成果物は3点です。動いたユースケース（2〜3個）、再現可能な型（プロンプト・手順）、そしてビフォーアフターの記録。記録の取り方はAI活用の効果測定のやり方の通りで、導入前の状態を数字でメモしておくことを忘れないでください。第3月の計画の説得力は、ほぼこの記録で決まります。
第3月：体制と計画にして経営に返す
成果と記録が揃ったら、それを根拠に次の90日〜半年の計画を経営に提案します。計画に入れるべき要素は次の通りです。
- パイロットの成果（ビフォーアフターの実数）
- 次に展開する部門と、その選定理由
- 必要な資源：部門推進役の任命、業務時間の確保、教育予算
- ルール整備の計画（ガイドラインの制定・改定）
- 効果の報告サイクル
この段階で初めて、教育・研修の話が予算として具体化します。パイロットの型を教材に部門推進役を育てるのか、外部研修を使うのか、組み合わせるのか——判断材料は揃っているはずです。研修を使う場合は助成金の計画届の期限（訓練開始1か月前）から逆算が必要になるため（制度の詳細はAI研修に使える助成金まとめ【2026年版】を参照）、計画にはスケジュールも含めてください。
そしてもう一つ、計画には推進体制の複数化を必ず入れてください。一人目の推進担当の最大のリスクは施策の失敗ではなく、孤立と過負荷です。部門推進役という「仲間」を公式に作ることは、施策のためであると同時に、あなた自身の持続可能性のためです。